2019年,全国共有各级各类民办学校18.35万所,比上年增加5815所。
民办幼儿园16.58万所,比上年增加5407所,增长3.37%。
民办普通小学6179所,比上年增加72所,增长1.18%。
民办初中5462所,比上年增加185所,增长3.51%。
民办普通高中3216所,比上年增加214所,增长7.13%。
民办中等职业学校1993所,比上年减少76所,下降3.67%。
民办高校750所(含独立学院265所,成人高校1所),比上年增加3所。
K12学校投资:存量学校
存量学校投资是指对已经在运营的学校在日常办学经费以外进行规模以上的投资,以整体提高学校办学品质,品牌和收益。
据2019年全国教育事业发展统计公报显示,全国普通小学16.01万所,比上年减少0.17万所;招生1869.04万人,比上年增加1.74万人。
2019年,全国共有各级各类民办学校19.15万所,比上年增加8052所;
2018年到2019年,招生1774.33万人,比上年减少5.42万人。
2018年,中国民办学校校均学生数是96.98。
2019年,中国民办学校校均学生数是92.65。
这些数据显示了这样一个情况:民办学校校均人数在减少;部分学生回流到了公立学校;品质高品牌好的学校吃掉了其它民办学校的生源。
K12学校投资项目的核心构件
在K12学校投资项目的核心构件中,尤其值得注意的是“软件”部分,即学校发展的重要理念和发展战略、教育模型、能力和资源规划。
▲ K12学校投资项目的核心构件
战略规划
战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略事关组织和机构的重大问题, 属于大政方针的制定。
它所规划的范围涉及大方向、总目标及其主要步骤、重大措施等方面,这就要求在战略规划的制定中必须注意:
(1)要用总揽全局的战略眼光,全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局,着眼未来, 从宏观上考虑问题。
(2)规划长远目标与确定近期任务紧密结合。
(3)增强战略规划的预见性。
学校进行战略规划主要有以下目的:
1、剖析学校外部环境
2、了解学校内部优势和劣势
3、提供学校未来明确的目标及方向
4、制定发展战略,明晰发展路径
5、宣贯战略,使学校每个成员明白学校的目标并执行既定的发展战略
6、使学校拥有完善的教育和经营体系,让学校拥有更高的成功机率
K12国际化民办学校投前战略规划
K12国际化民办学校投前战略规划包括环境分析、战略规划、宣贯和达成几个版块。
▍环境分析
宏观环境分析(PEST分析)
宏观环境分析包括政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、科学技术环境这四个方面的环境分析。政治和 法律因素:政局稳定状况、政府行为、路线方针政策、各政治利益集团、法律规定、国际政治法律因素。PEST分析是指对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响学校运营的 主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。
行业环境分析
波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程 度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业(含教育机构)的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。
竞争环境分析
竞争环境分析/竞争者分析是指企事业机构通过某种分析方法识别出竞争对手,并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
竞争分析/竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤:
1. 识别企业的竞争者。识别竞争者必须从市场和行业两个方面分析。
2. 识别竞争者的策略。
3. 判断竞争者目标。
4. 评估竞争者的优势和劣势。
5. 确定竞争者的战略
内部环境分析
学校内部环境是有利于保证学校正常运行并实现愿景和使命的内部条件与内部氛围的总合,它由学校办学理念,价值精神、物质基 础、组织结构、文化构成,相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体。其中,学校的办学理念和文化精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成学校内部硬环境,文化是学校内部软环境。学校内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。学校内部环境管理的目标就是为提高学校办学实力、实现学校办学目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。
在内部环境中,需要对服务对象和利益相关者分析。
学校利益相关者是指与学校教育和经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对学校而言,其利益相关者一般可以分为四类:
宏观行政利益相关者 (政府教育政策制定者)
资本利益相关者 (股东和学校办学经费的主要供应者)
教育行为利益相关者(学生和家长)
组织中的利益相关者(学校所有员工,包括管理人员、教师和一般员工)。
组织外利益相关者 (社区、学校所在地的机构)
每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑,以便实现他们的目标,但 这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别,且往往互有矛盾清楚的了解学校所有利益相关者的诉求以及他们和学校可能产生的互动,是学校制定战略和发展规划的前提之一。
▍战略规划
战略规划的六个层面:可见成果层面、行动行为和操作层面、制度和程序层面、组织架构人员层面、目标和战略层面和精神层面。
在精神层面,学校的精神体系包括:学校愿景、学校的价值主张、学校核心价值观、学校的使命。
学校愿景宣言
学校愿景宣言:学校愿景是指学校创始人、董事会和其它高层领导及教职员工对学校前景和发展方向一个高度概括的描述。由学校核心理念(核心价值观及核心目的)和对未来的展望(未来10~30年的远大目标和对目标的生动描述)构成。
学校愿景由学校组织內部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景 的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。
学校愿景,也指学校发展的理想定位,它是教职工心目中学校发展的理想目标和追求,是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象。通俗地讲,就是把学校办成一个什么样的学校。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出,“如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标,维持现状的力量将牢不可破。”
精神体系案例:上海包玉刚学校愿景、使命、价值观和品格素养
精神体系案例:学校愿景宣言
学校使命宣言
学校使命宣言:使命是指学校由社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务。学校使命是学校形象的一个颇为直接的描述。学校存在和运营的哲学定位,也就是办学理念。
学校确定的使命为学校确立了一个基本指导思想、原则、方向、教育理念等,它不是学校具体的战略目标,或者是抽象地存在,不一定表述为文字,但影响经营者的决策和思维。
这中间包含了学校经营的哲学定位、价值观凸现以及学校的形象定位:经营的指导思想是什么?如何认识的事业?如何看待和评价我们的服务对象、员工、伙伴和对手。
学校的使命回答以下问题:
1、我们的事业是什么?
2、我们的服务对象是谁?
3、我们服务对象需要我们做出的服务是什么?
4、我们用什么特殊的能力来满足他们需求?
5、如何看待投资方、服务对象、员工、社会的利益 ?
精神体系案例:学校使命宣言案例
学校价值观
学校价值观是指学校及其教职员工的共同价值取向,是指学校在举办教育过程 中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有 用性的一种观念。而学校价值观是学校全体或多数员工一致赞同的关于学校存 在意义的终极判断。学校价值观简而言之,就是学校对学校性质、目标、教育 方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。
学校价值观是:
(1)全校所有师生员工共同持有的,而不是一两个人所有的。
(2)是支配全体师生精神的主要的价值观。
(3)是长期积淀的产物,而不是突然产生的。
(4)是有意识培育的结果,而不是自发产生的。
学校核心价值观
核心价值体系就是指学校在办学过程中坚持不懈,努力使全体教职员工都必需信奉的信条。核心价值观是学校思想体系的重要组成部分,它是解决学校在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则,如对政府、学生、家长和员工等的看法或态度,它是学校表明如何生存的主张。
▲ 社会主义核心价值观和荣辱观
▲ 部分世界著名大学校训 (最核心最浓缩的价值观)
▲ 中国部分中小学校训
价值主张
价值主张是指对客户来说什么是有意义的,即对客户真实需求的深入描述,是客户付出价格后希望得到的回报。罗列全部优点、宣传有利差别、 突出共鸣点是制定"价值主张"通常所用的三种方法。对于客户价值主张, 在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。
客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。既有和竞争对手相比拟 的共性——相似点,又有比竞争对手更优更好的差异点。以及面向客户 的个性化产品和服务策略——共鸣点。
核心竞争力
核心竞争力是指能够为企事业机构带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式。随业资源的变化以及配 置与整合效率的提高,企事业机构的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力,一个企业就有 可能在激烈的市场竞争中脱颖而出,使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。
核心竞争力就是企业的决策力和执行力,是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合,借助该能力,能够按世界一流水平实 施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
核心竞争力的识别有四个标准:
1.价值性:这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值,如:能有效的满足客户需求,能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。
2.稀缺性:这种能力必须是稀缺的,只有少数的企业拥有它。
3.不可替代性:竞争对手无法通过其他能力来替代它,它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
4.难以模仿性:核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到,而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
核心竞争力案例:河北衡水中学
河北衡水中学核心竞争力:1、高度控制和精细化管理 ;2、精准化备课,完善的教科研体系;3、凝聚人心-“我能成功,一定能成功”;4、德育也是核心竞争力。
学校发展的维度和目标体系
学校发展的维度:
方向:国际化学校、未来学校、精英学校、科技学校、双语学校
广度:在各个方向选择重点领域进行深耕和发展 深度:教育成果导向,办学要有成果,要有一定的理论阐述
速度:要在短时间内做出有实质性的并引人注目的成就
学校发展目标分类:
第一类是用来满足政府和社会对学校期望和要求的社会本位核心目标;
第二类是用来实现学校发展愿景、使命和宗旨的目标的学校本位核心目标;
第三类是用来实现学生个人生命发展和事业发展的学生本位目标 这三类目标出发点不一样,内容有互相覆盖。
▲ 政府(社会)本位发展目标
学校本位目标体系
学校为实现自己愿景和使命、为服务于学校特定的客户群而设定的目标:
1. 教育品质目标
2. 学生发展目标
3. 课程发展目标
4. 研发创新目标
5. 品牌目标
6. 财务目标
7. 家长满意度目标
8. 学校教职工发展目标
9. 社区成员目标
……
财务目标
要满足学校发展的需要以及提供一个高品质教育的需要要使学校管理干部和教职员工的收入水平和生活水平不仅能逐年提高,而且还在同行中处领先地位 满足投资者根据国家有关法律“合理回报”的期望。
学校教职工发展目标
1、教师认为在学校能得到人生发展和职业发展,并且得到了这些发展。
2. 教师喜欢学校的文化和氛围。
3. 教师认为学校的领导班子是一个有理想、有事业心、有专业能力和管理能力、有亲和力的管理团队。学校制定的政策和做出的决策基本上是合理正确的。
4. 教师努力工作并在工作上取得成就。
5. 教师对学校提供的薪酬待遇认为合理、感到满意。
6. 教职工有幸福美满的家庭和快乐的个人生活。
家长满意度目标
1、家长对学校的教育理念高度认同
2. 家长对学校领导的理念和领导力高度认可
3. 家长对学校教职工的职业素质和能力高度认可
4. 家长对学校的教育过程高度满意
5. 家长对学校的教育成果高度赞赏
6. 家长高度支持配合学校的教育教学工作
7. 家长愿意成为学校代言人,帮助学校宣传学校的理念和取得的教学成果。
学校发展目标体系:对标
对标分析又叫标杆管理(benchmarking),也称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较,并向对方学习,以便取得更好的绩效,不断超越自己,超越标杆,追求卓越,组织创新和流程再造的过程。
如何做好学校发展战略规划?
要想做好学校发展战略规划,需要注意以下几点。
一、在以下关于学校发展的关键理念上有着清晰的定义:
1. 学校的使命
2. 学校的愿景
3. 学校核心价值观
4. 学校的目标体系:第一年目标、第三年目标、第五年目标、第十年愿景。
5. 愿景达成战略或称学校发展战略。
6. 学校的定位:社会定位、教育定位、市场定位、品质定位、品牌定位。即学校采用什么教学理念?为哪 一个群体的家庭和学生服务?培养什么样的学生?提供一个什么样的教育产品?收取多少的费用?达到 什么品质?树立什么形象
7. 学校发展规划(目标、战略,手段,执行、时间表等)
8. 学校章程
9. 课程战略
10. 品牌战略
11. 治理架构、组织
12. 学校制度体系
二、在以下两大领域有着清晰的认识:
1. 学校现有的能力和所需要配备的新能力
2. 学校现有的资源和所需要配备的新资源
三、有一个宣贯有力,执行到位、监督反馈的实施计划和行动方案。
▲ 学校战略规划:发展战略
编辑:阿黎
作者:卢敏军返回搜狐,查看更多